投資信託の限界
これを見て社内電話帳の個人名を突き合わせれば、誰がどんなグレードで報酬がいくらくらいかわかります。
公開によって個々のグレードの適否が多くの目でチェックされることを会社は期待しています。
また社員はこの定義書を参考に目標を立て、その職務に就くにはどのような能力を身に付けなければならないか、具体的に知ることができます。
報酬は半年ごとのボーナスの査定で小刻みに上下するほか、グレードの上下で動くこともあり得ます。
同社では、個々の社員が自主的に新しい仕事に挑戦し、グレードを上げていくことを期待しているわけですが、まだ定着を図る段階で、現実には理想通りにはいっていません。
二〇〇三年初めにグレード制適用者に実施した社内調査では、「チャレンジ意欲が高まるか」には肯定が三二％程度にとどまっています。
「年功制は払拭されたか」には、半分近くが否定的です。
制度を改めても、直ちに狙い通りに運用できるとは限りませんし、社員の意識もすぐには変わりません。
また中高年が多い年齢構成はそのままですから、若手の登用を制度に基づいてやろうとしても、実際には簡単にはできません。
しかし高度成長期に出来上がった日本型の人事制度にもはや戻ることはできないでしょう。
企業はルビコン川を渡ってしまいました。
間違いも犯すと思いますが、新しい制度をつくり上げるしか活路はありません。
労働組合にも、終身雇用慣行の揺らぎを見据えて、新しい思考を始める動きが見られます。
電機メーカーの組合が集まる上部団体の電機連合は、二〇〇四年春の労使交渉の要求項目に、「キャリア開発支援」について労使協議の場を設けることを初めて加えました。
電機連合は三年連続して、ペースアップ（賃上げ）の統一要求を見送りました。
薄型テレビなどのデジタル家電の需要急増で業界は明るさを取り戻しましたが、企業業績は格差が大きくまだら模様の状態です。
ベア要求をそろって行う条件が整っていないとの判断によるものですが、ではそれに代えて今何か求められているかという中から「キャリア」の問題が浮かび上がってきたのです。
これから一人ひとりが自分のキャリアを形成しそれを守る権利が重要になる。
企業が個々の社員のキャリア形成を尊重して支援する仕組みをどう作るべきか、労使で話し合う場を設けたい」とK委員長は狙いを語ります。
電機連合が二〇〇四年一月の中央委員会で決定した「第六次産業政策」もこう提言しています。
「自ら主体的にキャリアデザインを描き、目標に向けて努力することが求められる。
したがって、時代の潮流となる個人主導のキャリア形成を戦略的に支援するための仕組を労使で整備できるように、労働組合が積極的に関わることが重要になる」 要するに「生涯一社」が基本ではあるが、グループ内関係会社、全く新たな会社、起業、Ｎ様な選択肢を生かした新たな「長期安定雇用」を実現するためには、個人が市場価値のあるキャリアを身に付けていかなければならないと、考えているわけです。
電機連合の主力組合は、T社、H製作所、M産業、M電機などの企業別組合です。
会社が安泰で定年まで安定した仕事と生活が保証されていた時代ならば、こんな要求を考え出すことはなかったでしょう。
たとえ大企業の社員でも、“一社懸命”で安心せず、自立した就業能力を蓄えて、いざという時に備えておかなければならないのです。
二〇〇三年から電機連合はメーカー十四社の社内研修を横断的に利用できる独自の研修制度「職業アカデミー」を開設しました。
傘下の組合員はこのメニューから自分に必要と思う科目をどこの会社のものでも自由に選んで受講できます。
自前で研修制度を完備できない中小企業の組合員には便利なシステムです。
人材流動化はまだ言われているほどではありませんが、このように準備はいろいろな形で始まっています。
会社には、もうタダ乗りできない サラリーマンすなわち会社員が享受していた「寄らば大樹」のうまみは急速に減りつつあります。
八〇年代にH製作所が学生向けに漫画の就職案内を作って、ちょっとした話題になりました。
総合電機メーカーのお堅い社風のH社が漫画を使うという意外性が受けたのです。
担当者も社長に叱られないかと冷や冷やしたそうですが、めでたく実現しました。
中身もH社の社風が面白おかしく描かれていて上出来だと思いました。
特に結論部分が秀逸でした。
大きな木に学生たちが飛びついてぶら下がる絵に「みんな寄らば大樹で、ぶら下がろう」という趣旨の言葉がついていたように記憶しています。
もちろん冗談ですが、学生の本音をちくりと突いていて、ユーモアがありました。
大企業に就職する狙いの何分の一かは、ぶら下がり、言い方を変えればタダ乗り、フリ上フイダーができるという点にあったはずです。
経営的に見れば、無駄なコストですから、これを防ごうと企業は今努力しているわけです。
今や「寄らば大樹」の漫画を出しても受けないでしょう。
冗談になりません。
大企業だからといって、そのうまみを昔のようには享受できなくなっているからです。
「定期昇給」を廃止する動きは象徴的です。
定昇は仕事が変わらなくても毎年いくらか昇給する賃金制度で、年功賃金を代表します。
自動的に一定の額で昇給するものから、査定や昇格によって昇給額が決まるものなど、会社によって方法に違いがありますが、各年次の社員の平均賃金を拾っていくと右肩上がりの賃金カーブを描きます。
日本経団連は二〇〇四年版「経営労働政策委員会報告」で二〇〇四年春の労使交渉についてこう言っています。
「一律なベースアップは論外であり、賃金制度の見直しによる属人的賃金項目の排除や定期昇給制度の廃止・縮小、さらにはベースダウンも労使の話し合いの対象となりうる」と。
実態は先行しています。
日本経団連が二〇〇三年九月にまとめた「春季労使交渉に関するトップーマネジメントのアンケート調査」によりますと、「○三年労使交渉の結果、とられた措置」で最も多かったのは「定期昇給制度の廃止・見直し（検討含む）」で四〇・七％に上ります。
次いで「賞与・一時金額の引き下げ」三五・四％、「退職一時金・年金制度の見直し（検討含む）」三二・九％と続きます。
歴史をひもとくと、定期昇給を推奨したのは実は経営者側でした。
インフレで賃金が大幅に上がる事態に危機感を抱いたためです。
一九五五年に主要な労働組合が春に横断的にベースアップを要求する「春闘」方式が始まりました。
これに対応して当時の日経連は五七年、「現下の賃金政策と賃金問題」を発表して、ベースアップを排除するための方策の一つとして定期昇給制度の確立を提唱しました。
勤続年数の増加に応じて毎年一定率で昇給する定昇によって、賃金上昇を抑えようとしたのです。
各年次の社員数が仮に同じであれば、各年次の平均賃金は同じですから、賃金の総原資は一定です。
労働組合側は、賃金全体を底上げするベースアップを求めて春闘を実施し、定昇プラスアルファでベア分を含めて賃上げを勝ち取ってきました。
しかし労働省（現厚生労働省）の調査では、春闘での主要企業の賃上げ率は二〇〇〇年が二・〇六％と、一般に定昇分と言われている二％ぎりぎりまで下がりました。
○二年からは二％を割り、○三年は丁六三％と計算上では定昇分さえ確保できない状態になっています。
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